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如何制定生产管理改善计划

归档日期:12-04       文本归类:按计划      文章编辑:爱尚语录

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  要注重生产中技术积累与创新方面的基本工作,在细节上认真对待每一个步骤,在生产控制、计划、组织、指挥、协调等各个方面做到细致、细心。

  要注意好设备在细节方面的优化和改进,注意整个生产过程中相关设备的衔接情况,在采用先进设备的时侯最好也要注意一下生产设备的环境维护工作。

  要努力做到从操作过程、设备使用、工作技术等方面提高员工的工作能力,进一步加强员工在市场中的整体意识,并使其明白细节工作对于整个生产的重要性。

  生产管理改善计划的目的就在于,做到投入少 、产出多,取得最佳经济效益。在这种情况下,尤为重要的是高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品,争取为客户提供满意的高品质服务。

  1.高效:迅速满足用户需要,缩短订货、提货周期,为市场营销提供争取客户的有利条件。

  在日常的工作中,我们不能仅仅满足于生产的正常运行,不要说“以前就是这么做的”,生产的日常管理主要就是通过现场管理,从细微之处发现人、机、料、法、环、信存在的问题。从习以为常的流程、制度、管理盲点中发现问题,发现隐患,并进行持之以恒的改善,就是生产管理的价值。

  依据生产管理的六大目标,以品质、成本、交货期、士气、安全、技能加上现有公司生产部存在的问题,人员培训、5S执行,推行,执行差,生产物料跟踪不及时,车间员工无组织无纪律等现象。生产计划跟踪力度不够等现象,特别提出改善建议,为公司的生产和出货提高效率。

  生产部的多数干部进入公司后,由于生产任务紧张,没有经过系统培训,导致了目前的种种观念转变不及时,造成对生产品质、等,各方面的影响。

  每周利用下班后时间,对生产系统的所有管理人员进行“5S”的推行,实验方法和效果确定,进行系统的培训,并且组织好维护和改善的措施,并及时进行确认和指导。其次,制定详细的计划、对设备管理和安全管理和目视管理,进行针对性的改善,利用教育的方法彻底强化干部的执行力。

  装配车间依据实际情况每月进行两次以上的品质培训、以实物、实际、和实地的方式进行培训,根据产品的特征和实用性进行分析解决,把组装时容易产生的问题点详细分析,力争在装配时把产品品质控制到良性化,在包装时,要求所有人仔细把产品进行目测一下,确认无误后,进行产品包装。

  五金车间根据产品的特性和各种材质的特性进行实践性的教育,和把安全操作规范相结合的方法 让大家有直观的印象,保证每个月份两次的标准,力争利用教育的方式把生产车间的面貌进行改善,并且强化员工的服从性。在生产的同时坚持节约成本的理念,持续降低生产成本。

  2)总结昨天生产中出现的品质异常,并且分析发生问题的结果,在工作中怎样预防,甚至细分到某个产品的细节。

  3)分析昨天生产中出现的安全隐患,讲述在下一步工作中怎样预防,包括生活,上下时间存在的安全隐患。

  4)生产中的物料状况,物排到个人,并以及进行物料的跟踪,保质保量的完成工作等。

  5)讲述公司目前的生产状况,和出货情况,培养员工良好的主人翁精神和忧患意识。

  6)车间5S的状况,在工作和生产中应该注意的事项并重点强调在工作中怎样养成和维护。

  1)五金车间主管提报第二天生产计划,和所需物料..工装、辅料是否齐全,以及生产中的困难。

  2)装配车间主管提报第二天装配计划和包装计划,以及所需物料.辅料是否齐全,以及生产中的困难。

  3)品质部汇报,挑选情况和产品不良品状况并且分析原因,并且及时返工返修,确保订单的顺利完成。

  4)生产跟踪,汇报订单情况,并且汇报订单异常,以及产品外加工情况,发生的品质异常情况以及需要及时解决的问题。

  5)生产经理综合以上各单位汇报的日生产计划,以及各种物料辅料状况、做出分析和更改、并且及时联系各部门及时解决,以便更好更顺利的生产,确保产品的出货期。

  目视管理是利用形象直观,色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,提高车间管理水平,通过视觉观察,大家都看到管理的目的,从中可分辨出好与坏,正常与异常,提醒或警示,异常现象,以便于及时整改,防患于未然。

  通道和作业区域划分后,对作业区域进行6S的整理整顿,定位定置,标签标识,这是目视管理的一大内容。

  1)图形管理:对物品、工具,机器上、作业台上、按照其图形进行标示,以便于取用,便于归位,国家规定的标示图形如:如消防、搬运等有效便于安全的生产。

  2)颜色管理:区分良品、不良品待检的状态,一般红色表示不良品,整个车间必须统一,对于一些危险区域,以红线划分,无关者禁入,在实物上以颜色标志、出区域范围标志,如压力表,流量表等,如果指针在标准色内,则表示正常,反之为异常。

  3)数字管理:为控制车间各种物料,在物料架上或墙上标识数量或补充数量,对各类工具进行数字编号,可及时清点,防止工具遗失,文件夹进行数字编号,防止使用后的混乱、物品推码和运送实行数量标准,这样操作搬运、检验清点、既方便又准确。

  以车间为中心是管理人员必须树立的现场观念,三现主义是贯彻现场为中心的最好方式,保持对现场最密切的接触和了解。

  现场就是管理人员必须把先去现场当做例行事务,站在现场观察事情的进展,养成到现场的习惯,现场是所有真实资料的来源。管理人员应该到现场去查看所取得的信息,不是他人提供的资料的报告,管理人员必须创建可视化的现场管理,管理人员只要一走入现场,一下就可以看出问题的所在,可以在当时,当场下达指示。

  现物就是现场管理的对象,人,机,料,法,环,信,一有问题或异常的状况时,管理人员应该第一时间赶到现场,好好的在问题的场所,仔细观察,检查现物,多问几个为什么,就能够确认出问题的原因,用不着那些高深的科技。在产出一个不合格品时,简单的把握在手中,去接触,感觉,仔细的调查,然后去看看生产的方式,便可能暴露出问题的原因,不是在会议室里面讨论问题,互相推卸责任,管理人员的工作应该是要经常保持注视运行的现场,并且根据现物和现场的原则来认定问题。

  现处理就是对于问题的解决处置要跟进,当场采取临时对策措施,当你在现场,观察现物,找到问题的真正原因,当场解决问题,许多与现场有关的问题,都可以及时当场解决,在现场管理中有一句很流行的话,就是现在就做,马上动手做。

  2013-08-03展开全部如何制定生产管理改善计划:可参考下此改善生产管理的利器-5S与TPM实务:5S概论

  5S最早起源于日本,指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。5S是日式企业独特的一种管理办法。

  955年,日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿,终于整理整顿”,当时只推行了前S,其目的仅为了确保作业空间和安全,后因生产控制和质量控制的需要而逐步提出后续的3S,即“清扫”、“清洁”、“修养”,从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。

  986年,首部5S著作问世,从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用,并由此掀起5S热潮。日式企业将5S运动作为工作管理的基础,推行各种质量管理手法。二战后产品质量得以迅猛提升,奠定了日本经济大国的地位。而在日本最有名的就是丰田汽车公司倡导推行的5S活动,由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用,逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展,5S现已成为工厂管理的一股新潮流。

  所谓5S,是指对生产现场各生产要素(主要是物的要素)所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。由于整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和教养(Shitsuke)这五个词日语中罗马拼音的一个字母都是“S”,所以简称5S,如图-8所示。

  整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开,再将不需要的人、事、物加以处理。需对“留之无用,弃之可惜”的观念予以突破,必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。

  整理是改善生产现场的一步。其要点是对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类;其次,对于现场不需要的物品,诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等,要坚决清理出现场。整理的目的是:改善和增加作业面积:现场无杂物,行道通畅,提高工作效率;消除管理上的混放、混料等差错事故;有利于减少库存,节约资金。

  整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位,对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放,以便在最快速的情况下取得所要之物,在最简洁有效的规章、制度、流程下完成事务。简言之,整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点,就可以制作看板,做到目视管理,从而提炼出适合本企业的物品的放置方法,进而使该方法标准化。

  生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然,创造整齐的工作环境有利于提高工作效率,提高产品质量,保障生产安全。对这项工作有专门的研究,又被称为定置管理,或者被称为工作地合理布置。

  清扫是把工作场所打扫干净,对出现异常的设备立刻进行修理,使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果,将不需要的部分清除掉,或者标示出来放在仓库之中。清扫活动的重点是必须按照企业具体情况决定清扫对象,清扫人员,清扫方法,准备清扫器具,实施清扫的步骤,方能真正起到效果。

  现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等,从而使现场变得脏乱。脏乱会使设备精度丧失,故障多发,从而影响产品质量,使安全事故防不胜防;脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。因此,必须通过清扫活动来清除那些杂物,创建一个明快、舒畅的工作环境,以保证安全、优质、高效率地工作。

  ◎自己使用的物品,如设备、工具等,要自己清扫,而不要依赖他人,不增加专门的清扫工;

  ◎对设备的清扫要着眼于对设备的维护保养,清扫设备要同设备的点检和保养结合起来;

  ◎清扫的目的是为了改善,当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时,必须查明原因,并采取措施加以排除,不能听之任之。

  清洁是在整理、整顿、清扫之后,认真维护、保持完善和最佳状态。在产品的生产过程中,永远会伴随着没用的物品的产生,这就需要不断加以区分,随时将它清除,这就是清洁的目的。

  清洁并不是单纯从字面上进行理解,它是对前三项活动的坚持和深入,从而消除产生安全事故的根源,创造一个良好的工作环境,使员工能愉快地工作。这对企业提高生产效率,改善整体的绩效有很大帮助。清洁活动实施时,需要秉持三个观念:

  清洁活动的要点则是:坚持“3不要”的原则——即不要放置不用的东西,不要弄乱,不要弄脏;不仅物品需要清洁,现场工人同样需要清洁,工人不仅要做到形体上的清洁,而且要做到精神上的清洁。

  教养是指养成良好的工作习惯,遵守纪律,努力提高人员的素质,养成严格遵守规章制度的习惯和作风,营造团队精神。这是5S活动的核心。没有人员素质的提高,各项活动就不能顺利开展,也不能持续下去。

  因此,实施5S实务,要始终着眼于提高人的素质。5S活动始于素质,也终于素质。在开展5S活动中,要贯彻自我管理的原则。创造良好的工作环境,不能指望别人来代为办理,而应当充分依靠现场人员来改善。

  修养 SHITSUKE Discipline and training 严守标准、团队精神 在5S的实际推行过程中,很多人常常混淆“整理”与“整顿”、“清扫”和“清洁”等概念,为了使5S得以迅速推广传播,很多推进者想了各种各样的方法来帮助理解记忆,如漫画、顺口溜、快板等。

  5S有很多种说法,西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准化,这五个英语单词的首个字母也是S中,如表-所示。此外,5S加上安全就变成了6S,加上节约就变成7S,加上服务就变成8S,再加上顾客满意就变成了9S。不管是哪个国家,对于5S的说法虽然存在差异,但是内涵都是一致的。

  Standardize(标准化) 将上述4个步骤标准化,使活动维持和推行

  企业在生产过程中实施5S是为了消除工厂中出现的各种不良现象,改善产品品质,提高生产力,降低成本,确保准时交货,确保安全生产以及保持员工的高昂士气。一般来说,实施5S可以为企业产生如下的效能:

  实施5S活动,有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境,不仅能使自己的工作人员的士气得到提升,还能增强顾客的满意度,有利于吸引更多的顾客与企业进行合作。因此,良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。此外,良好的企业形象一般传播出去,就会使5S企业成为其他企业学习的对象。

  5S活动的实施,还可以增加员工的归属感。在干净、整洁的环境中工作,员工的尊严和成就感可以得到一定的满足。由于5S要求进行不断地改善,因而可以带动员工进行改善的意愿,使员工更愿意为5S工作现场付出爱心和耐心,进而培养“工厂就是家”的感情。人人都变成了有修养的员工,有尊严感和成就感,自然会尽心尽力地完成工作,并且有利于推动意识的改善,实施合理化提案以及改善活动,就进一步增加了组织的活力。

  企业实施5S的最大目的实际是为了减少生产过程中的浪费。由于工厂中各种不良现象的存在,在人力、场所、时间、士气、效率等多方面造成了很大的浪费。5S可以明显减少人员、时间和场所的浪费,降低了产品的生产成本,其直接结果就是为企业增加了利润。

  降低安全事故的发生,是很多企业特别是制造加工类企业一直努力的重要目标之一。5S的实施,可以使工作场所宽广明亮,地面上不随意摆放物品,保持通道畅通,自然就使安全得到了保障。另外,由于5S活动的长久坚持,可以培养工作人员认真负责的工作态度,这样也减少了安全事故。

  5S活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。优雅的工作环境、良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴,都可以让员工心情舒畅,从而有利于发挥员工的工作潜力。另外,物品的有序摆放,减少了物料的搬运时间,工作效率自然得到了提升。

  产品品质保障的基础在于做任何事情都要认真严谨,杜绝马虎的工作态度。5S实施的目的就是为了消除工厂中的不良现象,防止工作人员马虎处事,这样就可以使产品的品质得到可靠的保障。例如,在一些生产数码相机的厂家中,对工作环境的要求是非常苛刻的,空气中混入的灰尘都会造成数码相机品质不良,因此这些企业实施5S就尤为必要。

  总之,企业推行5S活动以后,企业生产效率得以提高,员工的精神面貌得到改善,同时顾客的人数也增加了,企业获得了全面提升,负面影响变为零,使企业成为“七零工厂”——没有亏损,没有损耗,没有浪费,没有故障,没有事故,没有投诉,没有人缺勤。

  生活中常常可以发现:好的司机往往会将自己的车内外装饰得漂漂亮亮,保持车子的整洁和舒适;而较差的司机一般对车子的卫生状况并不关心,因而也不会因为车子而觉得自豪。这是好司机与差司机的最大区别。

  通过本讲知识点的学习,你认为造成这种现象的原因是什么?你对改善工厂中的不良现象有何想法?

  也许很多人会问,5S既然如此重要,那它与TQM(全面质量管理),TPM(全员生产保养)又有什么关系呢?

  5S是管理的基础,是全员生产保养的前提,是TQM的一步,是推行ISO9000的结晶。公司任何的活动,如果有了5S的推动,就能收到事半功倍的效果。

  一个企业,无论是导入全面的体制管理,还是推动ISO认证、TPM管理,在导入这些办法的契机中,如果没有先行推行5S活动,就很难起到良好的促进作用。推动5S可以营造一种整体的氛围,使组织或企业的每一个人都养成习惯并积极地参与,就能很容易地获得员工的支持与配合,也有利于调动员工的积极性来形成强大的推动力。

  众所周知,实施ISO、TQM或者TPM活动,产生的效果是隐蔽和长期性的,一时难以看到;而5S的推动效果是立竿见影的。如果在推行ISO、TQM、TPM的活动前先导入5S活动,可以在短期内获得显著效果,从而增强企业员工的信心。

  5S是现场管理的基础,5S水平的高低代表着现场管理水平的高低,而现场管理的水平制约着ISO、TQM、TPM活动能否顺利地推动或推行。所以只有通过5S的推行,从现场管理着手改进企业的体制,才能够起到事半功倍的效果。

  由此可见,在实施ISO、TQM、TPM的企业中推行5S的活动,是为相关活动提供了肥沃的土壤,提供了强而有力的保障。

  ()5S活动必须以潜移默化的方式去运作方能成功,才能长久,否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折;

  ()5S的推行与任何一个管理制度一样,必须符合“国情”,不能照搬他人的模式,必须根据企业的实际情况随时修正,找出最适合本企业的方法。

  目前国内已经有不少企业意识到实施5S的显著效能,并且开始在生产现场推行5S活动。但是,由于企业内部员工对5S认识不足或存在误解,在5S的推行过程中还存在很多现实的障碍。这些障碍主要包括:领导重视不够,5S活动常常自生自灭;员工参与程度不高,认为活动与己无关,甚至认为是额外负担。

  企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标,追求七个“零”极限目标,如图-所示。但是企业领导和普通员工的意识障碍严重影响了5S的成功推行,因此,企业必须在内部广泛进行意识改革,从而更好地推行5S。消除意识障碍应该主要从以下两个方面考虑:

  企业的最高领导人是否确定要推行5S活动,是决定5S活动能否成功的关键因素之一。如果企业的领导者对5S的认识并不充分,仅仅凭一时兴起而推行5S,那么5S活动很可能会陷入自生自灭的境地,很难长久地推行下去。因此,推行5S活动首先需要企业的领导者下定决心,充分做好长期推进的思想准备。

  ◆强调全员参与5S活动需要全员参与,热情参与的员工越多,对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力,这就要求最高管理者在决定发起5S活动时消除犹豫。另外,企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使5S活动更加丰富多彩,吸引更多的员工积极参与。

  为了有效地推进5S活动,需要建立一个符合企业条件的推进组织──5S推行委员会。推行委员会的责任人包括5S委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门5S代表等,不同的责任人承担不同的职责,如表-所示。其中,一般由企业的总经理担任5S委员会的委员长,从全局的角度推进5S的实施。

  某公司制造部5S推行委员会由主任委员、委员、干事和稽查员组成,如下图所示。其中,委员会的推行职责包括:对稽查项目进行评定、对5S稽查投诉进行仲裁、研究讨论推行5S可行方案、处理稽查过程中出现的异常问题、抽查5S推行情况、拟订5S评分表及各项奖惩规定,并监督5S评比的公平性。

  干事的职责包括:参与5S稽核,保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行5S活动的建议。稽查员的权责主要包括:对制造部5S推行工作情况进行稽核,保持公平性、积极提出5S推行工作中的问题及建议、每进行一项稽核必须经班长签核,对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次,每次稽核时间隔至少为三天。

  为了配合5S活动的推进,企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训。企业可以鼓励员工提出5S的标语与口号,经典的5S标语如:“人人做整理,场地有条理;整顿做得好,效率节节高;时时做清扫,品质才会高;保持素养心,天天好心情。”

  另外,企业还可以借助内部刊物和板报来进行5S推行技巧和推行要点的宣传,动员所有的员工参与到5S活动的建设中去,并可以经常刊登一些员工参与5S活动的文章,从而保证5S气氛的长久持续。

  对员工进行专门的培训,是5S活动推行过程中不可缺少的重要环节。由于员工在认识等方面存在差异,企业在工厂内部推行5S的时候必须给所有的员工换脑,消除落后的意识障碍,保证5S的顺利推动。

  5S活动的实施需要有足够数量的员工进行推动,因此,企业在准备推行5S的时候,应该有意识地从各级主管和优秀员工中挑选出骨干员工,由这部分员工组织和推行5S的具体实施。通过对骨干员工的培训,使得他们对5S的基本知识和推行认识有较好的理解和认识。一般来说,骨干员工的培训可以通过委外培训、参观先进企业和购买培训教材等方式进行。

  除了需要培养一批骨干人员外,企业还不应忽略对普通员工的培训,即内训。通常的做法是:由已接受培训的骨干人员将所学到的知识传授给普通员工,使普通员工了解5S的基本知识、活动意义以及活动的目标。在培训的过程中应该注意互动,鼓励员工进行充分的讨论和发言,这样才能加深员工对5S重要性的认识,从而让员工有更高的热情参与活动的推行。

  培训是5S活动顺利推行所必不可少的环节,企业必须动员和鼓励员工积极参与5S知识的培训。但是,我们往往可以发现,在实际的5S培训过程中,很多员工对培训内容的兴趣并不浓厚,主动参与感也不强烈。那么,应该采取何种培训方式来改变员工的观念,使其积极参与5S活动呢?如果你是5S活动的推动者,你将如何做?请简单叙述。

  在一些规模较大的企业,或者内部员工对5S认识比较薄弱的企业,我们可以通过5S示范区的方法来逐步推行5S。企业选取硬件差、问题多且有代表性的部门试验推行5S,以此作为实施5S活动的样板区域。这样,就可以让其他部门的员工参观5S示范区,从而将5S活动推广到企业的各个部门。

  对于规模较大、组织复杂的企业,5S示范区的作用是非常明显和有效的。示范区的建立可以统一员工对5S活动的认识,更好地发挥领导的作用;可以鼓励先进,鞭策后进;另外,5S示范区还可以改变员工迟疑和观望的态度,增强他们的信心,从而激发员工参与5S活动的热情。

  建立5S示范区的主要步骤包括:指定示范区、制定活动总计划、示范区人员培训与动员、记录并分类整理示范区问题点、决定5S活动的具体计划、集中对策、进行5S活动成果的总结与展示。每个步骤都有其特定的工作内容,具体如表-所示。

  5 决定5S活动具体计划 ·决定整理、整顿、清扫、修理、修复、油漆的具体计划(时间、地点、人员、材料、工具等)

  7 5S成果总结和展示 ·以照片等形式纪录改善后的状况(定点拍照),将改善前后的

  ·对活动进行总结和报告,把有典型意义的事例展示出来 值得注意的是,5S示范区的活动必须是快速而有效的。因此,应该在短期内突击进行整理,痛下决心对无用物品进行处理,进行快速的整顿和彻底的清扫。另外,5S示范区的活动成果应该用报告、组织展览和参观的方式向全体人员进行展示,从而获得高层领导的肯定和关注,赢得全体员工的支持。

  5S的五项活动一般不要同时推进,除非是具有一定的规模或有一定基础的企业,否则都是从整理、整顿开始,之后再进行部分清扫。清扫到一定程度后,设备的检查、检点、保养和维修须具备了大工业生产的条件后,才可以导入清洁这一最高的形式。强调清洁就是让整理、整顿、清扫达到一种标准化或制度化,使企业内的每个员工都从上到下地严格遵守这种标准,形成良好风气,这样修养才能大功告成。一个风气良好并秩序井然的公司,才能形成优秀的企业文化。推行5S一般分为如下三个阶段。

  由公司统一制订标准,使员工养成遵守这个标准的习惯,逐步地使公司超越手工作坊水平。

  通过推进各种改善活动,使每个员工都能主动地参与,使得公司上下都充满着生机、活力,形成一种改善的氛围。

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